Собственно, и тут ничего нового я вам не скажу. В основе все равно наши альфа и омега — РВД и амортизация. Этапы продаж, как и этапы встречи влюбленных, совпадают с этапами переговоров. Конечно, есть тонкости, нюансы, мы в одной из компаний, занимающейся сложными переговорами, насчитали 16 этапов и проработали более полусотни приемов и техник. Но если нет фундамента, то домик все время будет карточным, шатким. А имея фундамент, вы уж как-нибудь сами стеночки-перегородочки построите. Читайте, ходите на тренинги, зовите нас — поможем.

На что бы я еще обратила ваше внимание? Конечно, на внимание. Если вы были внимательны и читали книгу с начала (а не начали с этой главы), то вы наверняка заметили, что переговоры шли красной линией от первой главы, которую мы и начали с описания подготовки переговоров, дали матрицу выбора стратегии в переговорах, поговорили об эффективности стратегии сотрудничества, об отличии манипулятивных и эффективных техник общения и далее, и далее развивали тонкости коммуникаций, применяемых в переговорах. Было? А что мы говорили о функции «имени» роли Взрослого в этом контексте? (успели вспомнить? Быстро?): Взрослый — это Внимательный (работает переименование внимания?); Внимающий, Впередсмотрящий (какое слово мы раньше не называли?). Такой ВВВ или В³.

К чему я?

Существует много классификаций видов переговоров, все я и сама не упомню: это и принципиальные, и позиционные, и жесткие. И еще бог знает, какие. Но условно их можно разделить на две группы: по содержанию и по процессу.

Переговоры

Эту таблицу я позаимствовала у моего коллеги и друга Александра Семенова, он много занимается вопросами переговоров.

Мы с вами уже понимаем, что жестких переговоров избежать трудно, есть масса людей и компаний, находящихся в Родительской позиции, но и эффективность, и послед­ствия нам тоже понятны (матрица выбора стратегии в переговорах помогает определить степень жесткости и послед­ствия). Наша задача — максимально используя амортизацию, «вытащить» партнера из Родителя во Взрослого.

Переговоры win—win (выиграл — выиграл) интересны тем, что это позиция В — В и идет поиск взаимных выгод. Но чаще удается найти компромисс, чем новое более эффективное решение. Задача удержаться и удержать партнера на Взрослой позиции.

Позиционные — могут быть как Родительскими («у меня такая позиция»), так и Взрослыми («давайте рассмотрим наши позиции»).

Принципиальные (интерес — интерес) — Взрослые, мы ищем совместные интересы, исходя из уже имеющихся.

А что такое переговоры по процессу? А это и есть работа ВВВ. Мы держим внимание на происходящем, на другом человеке, на процессе общения между нами, на всех тонкостях и динамике изменений. Считается, что эффективность между переговорами по результату и по процессу распределяется, как в принципе Паретто. 80 % усилий забирают переговоры по результату, давая отдачу 20 %, и 20 % усилий, тратящиеся на процессные, дают 80 % эффективности. Понятно, что это зависит от нашего умения держать внимание на процессе, управлять им, делать выводы, использовать динамику. Но, к счастью, это способность, которая развивается постоянно. Есть много способов тренировки внимания, я вам предложу любимое тренинговое упражнение. Его нужно, договорившись, делать в паре, а еще лучше в тройке, где один наблюдающий за наблюдателем, как в старом анекдоте.

Прейскурант в публичном доме: встреча с женщиной — 10 долларов, наблюдение за встречей — 20 долларов, наблюдение за наблюдателем — 100 долларов.

Но затем (или вместо того) вы можете делать эту практику в повседневности, наблюдая за своими собеседниками, партнерами и соблюдая условия из упражнения.

Сядьте друг напротив друга, договоритесь, кто первый «наблюдает». Начинайте разглядывать и описывать вслух человека, сидящего напротив, и то, что с ним происходит, что меняется, пока вы наблюдаете и говорите. Но! Есть важное условие: вы описываете только объективную реальность, факты, максимум предположения, а не оценки, стереотипы (Родителя жестко отключаем). Например: не «молодая симпатичная женщина» — а «женщина, примерно 30 лет, с карими глазами и т. д.», не «золотые украшения» — а «украшения из желтого металла, предположительно золото», не «улыбнулась — а «уголки губ поднялись вверх, глаза сузились». Уловили? Поверьте, адски сложное занятие — уйти от оценок, стереотипов.

Я когда на занятиях рисую вот такую фигуру  и спрашиваю, что это? (кстати, что это?) Мне всегда рассказывают о кляксе, облаке, амебе, луже и т. д. Бывают творческие интерпретации типа «это эмоциональное состояние нашей группы». Классно, но в реальности это всего лишь замкнутая волнистая линия.

Реальность, вместе с входящими в нее событиями, людьми, сильно отличается от наших готовых о ней представлений, но она и гораздо шире, интересней. Поделайте это упражнение хоть недельку — совсем по-другому увидите мир, и легче станет ориентироваться в ситуациях вообще и в переговорах, в частности.

Если смотреть из РВД, то переговоры по процессу могут быть основой любых переговоров, помогать развивать их, приводить к результату, при этом позволяя жестко за него не цепляться (может ведь и лучше получиться, а может и стоит уступить, если узнаешь что-то важное о партнере). И еще одно наблюдение по поводу результатов, ресурсов, интересов. Если взять матрицу «результат — отношения» и чуть по-другому расставить акценты, получается еще одно дополнение к взгляду на переговоры. Посмотрите на новую матрицу.

Мы немного углубим понятия. Там, где у нас результаты (наши победили!), поставим интересы (ресурсы). А в отношениях выделим степень близости от чужих до своих. Тогда нижняя клетка И (–) Б (–) — чужие и интереса нет — делить нечего, вторая нижняя Б (+) И (–) — они свои, но делить нечего (разные интересы), третья верхняя слева Б (+) И (+) свои, есть что делить — делимся, договариваемся, сотрудничаем. А вот она четвертая Б (–) И (+), там чужие, но есть интересы. В этой клетке у нас были жесткие переговоры. И чем дальше, тем больше ресурсов, но и больше жесткость.

Это если смотреть привычным, статичным взглядом. А если включить Дитя и очень захотеть не только воевать за ресурсы, платя непомерную иногда плату, особенно в долгосрочной перспективе, и пригласить Взрослого поискать другие варианты, другие плоскости? Кто делит на свои — чужие? Кто верит, что с «чужими» только война? Да, Родитель, это ведь оценка, трафарет, а не взвешенный факт. Мы в этих границах, рамках. А Взрослый может поменять рамку. Ничего не мешает нам, кроме внутренних ограничений, переформулировать проблему: «там чужие и жесткие переговоры» в задачу: «какими технологиями переговоров их сделать своими («нашими»)?» И выращиваем новых «наших».

Как? Открывайте книгу с начала, тренируйтесь в психологическом айкидо, выполняйте задания. Применяйте опыт в жизни. Мы прошли весь цикл применения айкидо, амортизации в деле. Весь мир — общение, поиск общего, обмен, продажи, переговоры. Тогда появляются общие дела, интересы, новые «наши». Надеюсь, что и наш с вами обмен состоялся, мы нашли общее, продали вам идеи, купили у вас ваш интерес и у нас появились новые «наши». Мы когда проводим большие тренинги, программы, проекты изменений в компании, это обычно серьезная подготовка, да и труд большой. И мы уходим, как на войну, не зная, вернемся «со щитом или на щите» (ну, может, я чуть усугубляю, знаем, конечно, что справимся, но точно не знаем, какой ценой). На тренинге почти всегда есть «большинство» — команда, с которой работаем, которая стоит на одной стороне привычных взглядов (буквально готовы за них воевать), и «меньшинство» — мы да руководитель (и то не всегда). И наша задача так построить взаимодей­ствие, энергию «войны» перевести в мирное русло, чтобы сработал закон групповой динамики. Он проявляется так: при переходе «большинства» на сторону «меньшинства» они становятся «нашими» и происходит так называемый «креативный скачок», дающий энергию для нового уровня развития, объединения, роста группового интеллекта и творчества. Это ситуация, когда Дитя, Родитель и Взрослый энергетизированы, находятся в одной связке.

И когда мы возвращаемся (иногда ползком, но «со щитом») и у нас спрашивают, как прошел тренинг, я всегда отвечаю одной фразой: «Наши опять победили», и эти «наши» — это мы вместе с участниками, с вами, наши читатели, и, надеюсь, будущие участники, нашедшие общее, делающие общее дело. Наши опять победили?

Кейс к переговорам

Это небольшая, почти нравоучительная, но реальная история о том, как важна в переговорах подготовка и как влияют долгосрочные последствия выбранных (неверно) стратегий.

Роман Сергеевич, мой давний знакомый, предприниматель от Бога, чувствующий тенденции рынка, умеющий генерировать и воплощать идеи, рисковать, умный до чрезвычайности, но, уж извините, жадный (или, точнее, очень расчетливый) и редко считающийся с людьми (хотя, справедливости ради, надо заметить, что управленческое понятие «человеческий фактор» учитывает, собственно, потому мы много лет и сотрудничаем, но редко напрямую, чаще с его командой, которой он выделяет под эти цели бюджет и спрашивает по результатам).

Периодически и он сам консультируется у нас по своим управленческим вопросам. Консультировать его сложно, он сам диктует условия, спешит сделать преждевременные выводы, а если не согласен с нашим мнением, уходит в жесткую конфронтацию и может прервать процесс. Потом, правда, додумывает и достаточно быстро внедряет многие вещи, но уж ни за что не признается в своей ошибке. Но как-то мы ладим (значит, все-таки, он видит пользу, а у меня терпения и не на таких хватит).

В этот раз Роман Сергеевич пришел с очень конкретным вопросом. Нашел новое интересное направление, хочет купить этот бизнес или стать основным соинвестором. Сразу, как опытный переговорщик, взял инициативу в нашем разговоре на себя (спрашивается, зачем, пришел ведь за помощью?). Начал прописывать разные варианты предложений, с цифрами, с просчетами выгод для той стороны. Так как имеет опыт работы со мной, то, не дожидаясь инструкций, четко ставит себя на их место, но (внимание!) рассуждает так: «Я бы на их месте был доволен — получать они будут больше, повысится управляемость бизнеса. Риски я бы расценил как небольшие и т. д. …» Немножко забывает (впрочем, что обычно для него, да и не только для него), что другие — не он, и надо стать ими (оппонентами) на их месте, а не самому на их место громоздиться. Я сижу, внимательно слушаю его «показательные выступления», не вмешиваюсь, помня, что с его умом и сообразительностью он может сам себе ответить или хотя бы точно выявить проблему. Но понимаю, что что-то тут не так, если бы все было так просто — чего бы он ко мне пришел, он ведь не любит лишних «нецелесообразных» трат. В какой-то момент замолкает, явно видя тупик: «Они могут и не согласиться, а мне очень нужен этот бизнес». Ага, раз есть риск несогласия, давайте попробуем разобраться глубоко с их потребностями и мотивами. И я предлагаю ему буквально «сесть в роль» своих оппонентов по переговорам. Вроде для него опыт не первый, но опять начинается чехарда: Роман Сергеевич говорит не от их имени, а соскальзывает в рассуждения, как бы повели себя на их месте топ-менеджеры его предприятия, какие у них интересы. То есть он их сравнивает, хотя, насколько я уже поняла, те, с кем он ведет переговоры, управленцы и соинвесторы, имеют свою долю в этом бизнесе (есть еще основные инвесторы). Почему он их держит за топов, интересно? У меня уже давно есть подозрение, что есть какая-то история в прошлом, о которой он умалчивает. Поэтому задаю вопрос «в лоб»: «Роман Сергеевич, мы с вами давно друг друга знаем, зачем вы пытаетесь меня обмануть? Чего вы мне не говорите? Какой негативный опыт ваших ­взаимодействий в прошлом?» Он аж в лице изменился: «Как вы догадались?!» Тоже мне, бином Ньютона, сложила два и два: темнит, не хочет признавать очевидное и плюс его репутация, известная не только мне, и мой собственный опыт общения с ним. На первой встрече он мне заявил: «Вы себе цены не сложите», через пару работ пытался обесценить результаты и не заплатить. Теперь, правда, деньги всегда вносит вперед и очень осторожен в выражениях, но это уже другая история, — работу с возражениями я провела и свойства товара в выгоду клиента перевела наглядно. В общем, выяснилось, что несколько лет назад они к нему приходили с идеей как раз этого бизнеса. Понятно, исходя из его способа контактировать, какие впечатления у них остались. Они на него и обижены (а он их еще опять пытается принизить, смотрит только как на топов), и реально не доверяют, зная его «экономическую» стратегию. Пришлось-таки Роману Сергеевичу «влезть в их шкуру», понять их чувства, на этом подготовить диалог, каясь и давая себя «оттиранить», и упреждающе описать все предполагаемые риски и реальные гарантии со своей стороны. И опять, садясь на их место, проверять — поверят ли. Работа была нелегкая, «со скрипом», в конце из него опять полез скепсис, но я уже видела, что он все понял, «ерепенится» больше из-за гордыни, и отпустила с миром. Конечно, ни на вторую встречу ко мне, ни на процесс-анализ после переговоров он не пришел (это было и так понятно, он-то как раз прогнозируем, что дает мне преимущества в наших переговорах), но слышала, что бизнес купил. А остальное его личное дело, мне-то что? Я его перевоспитывать не собираюсь, но мне действительно интересно, как даже такие «крепкие орешки» меняются, осознают и просто вынуждены считаться с законами взаимодействия. Кстати, недавно слышала из непредвзятых источников, что он обо мне очень лестно отзывается. Правильная стратегия, кто же его знает, где я ему еще пригожусь.