Как-то кризис начинает работать как некий проявитель. И все, что самое лучшее затавляет нас поднимать в себе и в наших компаниях, но, к сожалению, и не лучшее тоже.
Особенно печально, что это происходит на нашем консалтинговом и тренинговом рынке, когда ради сиюминутной выгоды делаются неэтичные действия по отношению к коллегам, а уж реклама типа “ходи на наш сторонА, будешь кушать баранА” просто вызывает недоумение и печаль: Ребят, вы чего?
Это видно и на российском и на ростовском рынках. Не хочу никого обвинять и ни с кем спорить, просто решила повесить имнно на квадратном столе свою статью из книги по теме. И очень хочется и обсудить это с коллегами, партнерами, заказчиками и вернуться к теме Бюро Безупречного Консалтинга, сегодня это как никогда актуально. Люди, ау!
Татьяна Солдатова
Руководитель, где твой путеводитель? или Консультанты, давайте жить дружно
Тяжело больной – врачу: «Доктор, я буду жить?».
Врач: «Дорогой Вы мой! А смысл?»
Я в этом письме буду выступать сразу в нескольких ипостасях: как тренер и консультант; как руководитель собственной компании ( в которую тоже приходится иногда приглашать консультантов); как наемный топ-менеджер (периодически я выступаю в роли внешнего директора по развитию, и мне доводится формировать и программу развития, и подбирать консультантов и тренеров для её воплощения).
Как руководитель руководителю хочу сказать: рано или поздно, какими бы умными, образованными, тренированными мы ни были – нам требуется помощь из вне. Сознание обладает таким свойством – если оно заходит в тупик, то «забывает дорогу» обратно. Нужен кто-то, кто соображает, как посмотреть со стороны, как побыть «проводником», как помочь составить «путеводитель». Так это только для себя. А если надо вывести из тупика команду? А большую команду? Можно, конечно, как всегда: «всё сам, всё сам» – но насколько это эффективно и целесообразно? И тогда Вы начинаете искать, читать, задавать вопросы. Но при этом, при сегодняшней ситуации и способах ориентирования на «местности» на этом поле, рискуете попасть в еще больший тупик.
Сегодня литературы, статьей о тренингах, о бизнес консультировании едва ли не больше, чем самих тренингов и консультантов. Видимо, расхожую фразу: «Сколько людей, столько и мнений» в ситуации с пониманием сущности консультирования можно легко перефразировать: «Сколько тренеров, консультантов, столько и концепций консультирования и тренинга» (а сколько ещё журналистов и прочей пишущей про это братии!). Но ни нам самим (тренерам, консультантам), ни тем более нашим клиентам (для которых-то, в сущности, всё и делается), от этого легче не становится.
Лично меня больше всего беспокоит сложившаяся практика, когда, чтобы доказать свою точку зрения, мы (консультанты, тренеры) начинаем ругать другую. Спору нет, приёмчик простой и эффективный: реклама, PR себе любимым, черный PR конкурентам не любимым (почему-то). Жалко всё того же клиента. Это ведь свою жизнь и свою организацию он доверяет или собирается нам доверить. А мы что с этим делаем?
Представьте себе ситуацию: Вы — пациент, а вокруг Вас врачи. «Батенька, какой дурак Вам так пальчик обкромсал?! Его ведь таблетками «кири-кири» лечить надо было». «Какие «кири-кири»?! У него от них уши отвалятся!» «Какие уши, какой пальчик, у него несварение желудка, коновалы! Давайте я Вам клизмочку поставлю, я в этом лучший специалист!» Страшно, правда. Я бы убежала, честное слово. И как клиент клиенту хочу сказать: главное в нашем деле – вовремя смыться.
Сноска (голос в сторону) Я обожаю «Понедельник начинается в субботу» Стругацких. Там есть момент, когда Наина Киевна Горыныч (Такая баба Яга, сотрудница НИИЧАВО – Научно-Исследовательского Института Чародейства и Волшебства) уговаривает героя, программиста Привалова, отвезти её на республиканский слёт на Лысой горе. Говорящий кот Василий предупреждает его «вполголоса, но явственно»: «Не советую, гражданин… мнэ-э…не советую. Съедят». Я вот тоже … мнэ…э… не советую…
И уж если продолжать медицинско-физиологическую аналогию, то стоит вспомнить (мы уже говорили об этом), что организация состоит из людей и сама является живым организмом, обитающим в определенной среде. Кто у нас более всего работает с «организмами»? Врачи, педагоги, психологи, спортивные тренеры, священники.
Каждый из них, будучи профессионалом в своем деле, работает по определенному сходному алгоритму: диагностика человека и его среды, подбор индивидуальных адекватных методов развития и при необходимости коррекции, мониторинг (наблюдение и диагностика) текущего процесса, диагностика результатов, выход на следующий виток сопровождения жизни.
Каждый специалист, кроме хороших знаний своей области, имеет ещё представления о других. Он точно знает, что у человека есть не только тело, но и душа и даже, такая тонкая материя, как дух (обратное тоже справедливо). Что есть этапы развития каждой из этих составляющих. Что есть болезни роста, возраста, среды и их влияние на индивидуальный генотип и фенотип.
И соответственно, необходимо либо квалифицированно (хотя бы на уровне земского фельдшера) совмещать в себе все роли, либо вовремя приглашать в помощь соответствующего специалиста.
Вот такая идеальная модель тренера-консультанта по организационному развитию (или консалтинговой группы).
Идеал — идеалом, но каждый практик (и руководитель, и консультант) знает по опыту, что приходится и учить, и лечить, и тренировать, и развивать, и проповедовать, и помогать находить смысл и предназначение, в зависимости от ситуации. И надо помнить, что это касается не только отдельного человека, но и группы людей, и организации в целом.
Но самое главное, на мой взгляд, что необходимо понимать и помнить всем участникам процесса, что даже «новорожденная» организация состоит из взрослых людей, имеющих свои цели, интересы, свободу выбора, право её реализовывать и ответственность за свою жизнь.
По сему, нам, консультантам, тренерам и иже с нами, к лицу выполнять роль не гуру-манипуляторов, «великих посвящённых», ведущих своих клиентов к только нам ведомым целям, а проводников, со-трудников, со-творителей, сопровождающих и помогающих в достижении клиентами и организациями их собственных целей.
Разница принципиальная, влияющая на весь ход взаимодействия «консультант — организация», а главное — на результат.
Перекосы либо со стороны консультантов — «Мы лучше знаем, что Вам нужно!», либо со стороны клиентов «Решите всё за нас!» — весьма и весьма чреваты. Я своим клиентам всегда говорю: «Жить вам. Если я начну за Вас решать, мне придется за Вас жить».
Т.е. согласно этой модели, тренер-консультант (бизнес-консультант, управленческий консультант и т.д.) должен, в большей или меньшей степени, быть педагогом, тренером, психологом, философом-проповедником, врачом, знающим болезни организации, и хорошим проводником, знающим тропки делового мира и карты организационных изменений.
Есть одна загвоздка. Существует такая поговорка: «Все знают, как лечить и учить». И это, в общем-то, справедливо. Опыт, интуиция, да просто жизненная необходимость заставляют каждого из нас развивать в себе эти навыки. Практически каждый руководитель, с которым мне приходилось работать, обязательно в разной форме подачи информации (кажется, я уже неплохо владею языком политкорректности) сообщал, что он интуитивный психолог-практик. А иногда и дипломированный! Я сама в университете обучила и выпустила уже не один десяток управленцев-психологов. Это и помогает работе, и затрудняет её. (Знаете, почему операцию делают под наркозом? Больной замучивает советами!)
Задача тренера каждый из выше перечисленных навыков сформировать у себя осознанно, сделать максимально профессиональными. А потом ещё согласовать их с имеющимися такими же у клиента, и помочь и ему сделать их осознанными и профессиональными. Законы психологии, образования, организационного развития, берутся не из теоретических изысков, а из изучения громадных пластов человеческой практики. И наша задача очень бережно помочь встроить понимание и применение этих законов в реальную жизнь и деятельность организации и её людей.
Но если есть тренер, то должен быть и тренинг, что надо знать о нем, спросите Вы?
Тренинг — это уникальный, но достаточно универсальный инструмент, помогающий организациям быстрее и эффективнее (оба слова я бы многократно подчеркнула и выделила, ибо это основная функция) достичь своих жизненно важных целей.
Между прочим, люди и организации живут и без консультантов, и без тренингов. Хороший консультант и хороший тренинг позволяют обеспечить это «быстрее и эффективнее», в этом их основная задача.
Уникальность тренинга как инструмента в том, что он может (и должен!) сочетать в себе все подходы: психологический, педагогический, собственно навыковый, организационный, философский и при этом «заточен» под индивидуальный портрет и конкретную ситуацию организации-заказчика.
Универсальность же его в том, что он ускоряет и оптимизирует любую стадию работы с организацией (диагностика, мониторинг, оценка результатов, создание программы развития) и может применяться для решения задач любой сложности, от тренировки простейших навыков, до стратегического планирования и проявления миссии и философии компании.
Я искренне изумляюсь, когда мои коллеги утверждают: «В этой организации не тренинговая ситуация». Я более пятнадцати лет работаю в сфере консалтинга, причём в очень разных областях: личное консультирование, образование, бизнес, культура, правосудие, общественные движения, политика. Количество проведённых тренингов просто не поддается подсчёту. Были ситуации, когда нам с коллегами приходилось вести «ленты»: 2 – 3 тренинга в день в течение нескольких недель. Мы работали в разных городах и регионах, с очень разными людьми, но ни разу я не видела «нетренинговой ситуации». Под тренинговой ситуацией я понимаю необходимость поставить правильные «насущные» вопросы, и найти оптимальные ответы на них. Т.е. выделить проблемы, перевести в задачи, а затем найти и воплотить решения.
Для меня тренинг — это модель жизни, «маленькая жизнь», в которой, в отличие от настоящей, мы не рискуем делами, деньгами, имиджем, самой жизнью, но можем «прожить» ответы, проработать риски, создать модель действия для «большой жизни».
И тренинг обязан научить ставить вопросы и находить решения. В своей жизни я придерживаюсь достаточно простой философии, что вся наша жизнь — это большой тренинг, большая школа, где тренер, совмещающий все функции — сама жизнь. В моей гипотезе есть ещё предположение (взятое у любимого мною Яна Амоса Коменского), что в конце нас ждёт серьезный экзамен, и надо к нему хорошо подготовиться.
По классификациям тренингов есть много разработок. Самая простая: разделение бизнес-тренингов на открытые (для людей из разных организаций) и закрытые (корпоративные, которые идут внутри одной организации). Для тренингов, которые веду я и мои ближайшие коллеги, мы сформировали матрицу, охватывающую спектр и уровни запросов, с которыми мы работаем. Тренинги могут быть разного уровня, в зависимости от подготовки участников. А пять направлений (школ) полностью охватывает широкий спектр задач в организации. Большое количество модулей позволяет создать тренинг под индивидуальный запрос и портрет организации.
| - | Базовые | Продвинутые | Эксклюзивные |
| школа продаж | ü | ü | ü |
| школа управления | ü | ü | ü |
| школа эффективной коммуникации | ü | ü | ü |
| школа личной эффективности. | ü | ü | ü |
| школа эффективных решений | ü | ü |
Корпоративные тренинги чаще всего являются (в хорошем профессиональном варианте) частью программы сопровождения развития бизнеса данной компании. Отдельные тренинги, какими бы хорошими они ни были, менее эффективны, т.к. навыки и энтузиазм, нарабатываемые в них «гасятся» инерцией привычной среды и способа действия.
Кроме того, есть опасность, что тренинг поменяет привычные взгляды, отношения между людьми, запустит неконтролируемый процесс изменений (попробуйте поменять функцию какого-либо органа, не подстроив весь организм!).
Если тренинг подобран правильно и меры безопасности соблюдены — положительный эффект обязательно будет.
При подборе тренинга определяется стадия развития (стабильность или необходимость изменений) и выбирается, соответственно, поддерживающий или инновационный характер тренинга.
Также рассматриваются уровни задач организации и целей тренинга. Выделяются: индивидуальный, системный и стратегический уровни.
Затем необходимо понять состав участников, их уровень и степень развития навыков, и тогда уже подобрать темы и содержание тренингов. Этот подход обеспечивает направленность, системность, последовательность, помогает избежать лишних хаотических движений, обучения «кого-нибудь чему-нибудь».
Дальше тренер и руководство получают в своё распоряжение необъятное поле для творчества и согласований, откуда и рождается индивидуальная программа развития, делающая компанию сильной, конкурентоспособной, уникальной — Ура! (при условии… читайте всё внимательно сначала).
По каждому из пунктов, кратко обозначенных мною здесь, можно создать целое руководство для консультанта и заказчика. Надеюсь, у меня скоро дойдут для этого руки.
Ну и добавление, вызванное появившейся сейчас дискуссией о так называемых тренингах четвертого поколения. А то вдруг Вам предложат что-нибудь такое, загадочное, аж четвертого поколения. В полемических баталиях спорят о том, что тренинги должны нести смысловую, мировоззренческую нагрузку (это четвертого), а не тренировать навыки, стандарты или карьерные притязания (это предыдущие). Ссылаются на зарубежный опыт, где уже прошла болезнь тренингов первых трех поколений, и все выходят на четвертое.
Я, в общем и целом, согласна с таким подходом. Действительно, когда заказывают только формирование навыков у сотрудников, как дрессировку животных или формирование стандартов и поведения под них, или просят дать возможность самоопределяться и развиваться в неизвестном направлении, я как тренер, консультант понимаю ограниченность запроса. Но и без навыков, и без стандартов работы, и без самоопределения невозможно перейти к четвертому поколению развития.
В моей практике был парадоксальный случай. Мы работали с концептуальным магазином моих давних друзей. Сами руководители, команда были «заражены» своей концепцией и увлечены работой, и мы создали для них серию тренингов где-то на уровне 3-4 поколения. Вели их разные тренеры нашей компании, я вела уже четвертый, заключительный тренинг. И, как педагог, решила «закрепить» материал, вернувшись к технологии и стандартам продаж. Каково же было мое удивление от неподдельной радости продавцов и руководителей! Да, до этого была философия, концепция, мотивация, отношения в команде, понимание изменений и много ещё чего очень важного, но «просела» навыковая и поведенческая база.
Опираясь на свой опыт, я осмелюсь сделать предположение, что речь идет не о поколениях (по-моему, даже зарубежные тренинги сегодня не работают только в 3-4 поколении), а об уровне задач, которые прекрасно могут сочетаться в одном тренинге в разных «дозах» (вот тут важно, что пропишет «доктор»).
Прекрасным подспорьем в этом может быть управленческая теория, основанная на старой, доброй, но не устаревшей пирамиде потребностей (иерархии) Абрахама Маслоу. Базовые потребности (физиологические и в безопасности) требуют управления типа X и таких же тренингов (директивных, обучающих). Потребности второго уровня — социальные, карьерные, престиж — управления типа Y и тренингов Y (поведение, команда, карьера, самоопределение). Высшие потребности в самоактуализации, творчестве, в знании и понимании всего происходящего, в красоте и гармонии требуют уровня Z (философия, миссия, сверхзадачи, социальная ответственность и т.д.). Но в реальности и особенно в нашей молодой бизнес-культуре не бывает «чистых» типов. И требуются управление и тренинги типа S (интеграл), которые будут сочетать все подходы и поднимать с уровня на уровень. Такой подход я и мои коллеги применяем уже много лет, постоянно развивая его и совершенствуя, мне кажется, он очень перспективен.
В заключение я вернусь в свою основную ипостась консультанта и тренера и обращусь к свом со-товарищам по цеху. Как консультант консультанту хочу сказать: давайте подумаем о наших клиентах. Давайте станем на их позицию, поймем их чаяния. Куда и к кому им лучше идти, что делать с консультированием и тренингами? Одни выберут «поликлинику», где будет поток и много специалистов, другие пойдут к своему личному доверенному «доктору». Главное, чтобы у них была возможность выбирать и полная объективная информация – путеводитель для руководителя. А помочь им в этом – это уже наша с Вами задача, дорогие коллеги-консультанты.