Предисловие к 4-ому изданию.

Если верить знатокам, то лучшее вино – выдержанное. Книга наша тоже уже кое-что выдержала. Может, в масштабах Вселенной и искусства виноделия три года – не срок, но три тиража и послевкусие откликов уже создали свой букет. И мы можем с Вами, хоть и виртуально, но начать «дегустацию». Впрочем, я увлеклась метафорой вина (видимо, опьянела от радости). На самом деле я втиснула между нашими “Вестями” (пожертвовав частью наших афоризмов), это послание Вам, дорогой читатель-управленец своей жизнью, чтобы поделиться наблюдениями и некоторыми размышлениями, появившимися за время после выхода книги. Ну и примером-кейсом «на закуску». Какое же вино без хорошей, подходящий к ситуации закуски!

Наблюдение 1

Представляя себе своего читателя, мы рассчитывали не только на управленцев и представителей бизнеса, но и на всех, кому интересно делать свою жизнь лучше, то есть управлять ею. Отзывы от тех, кто прочитал ее, говорят, что мы не ошиблись. Аудитория оказалось очень широкой, от домохозяек до собственников бизнеса, а результаты у всех схожи — изменения и развитие, что очень радует. Но, стоит отметить, что все-таки, если смотреть по статистике обращений к нам, больше всего оказалось именно управленцев и собственников бизнеса, и об этом как раз далее.

Наблюдение 2.

После выхода книги география нашей работы ещё более расширилась. Мы ушли далеко на север, юг, запад и восток. А также выросли плотность и частота проектов – из самолета мы пересаживаемся в самолет, из поезда в поезд – и опять куда-то летим и едем. Из своего Ростова летим в Москву, из Москвы в Томск, из Томска – в Новосибирск, из Новосибирска в Улан-Удэ, из Улан-Удэ в Читу, Иркутск, а потом резко на юг- в Краснодар, Темрюк, Болгарию и т.д. И вот какой наш вывод из всего этого опыта общения: большой процент управленцев – люди читающие, думающие, ищущие и очень быстро принимающие решения. Прочитали (чаще в отпуске, в самолете или просто вечером, в редкие часы своего отдыха), тут же взялись за телефон и вот я уже слышу: “Татьяна, я такой-то или такая-то, хочу в своем бизнесе сделать то-то, приезжайте!” Отсюда главный вывод, из-за которого я и взялась сейчас писать, потому что не могу не поделиться этой радостью. Жив наш бизнес, жив! Несмотря на кризисы, постоянные помехи государства, давление всех мыслимых и немыслимых структур (призванных, по идее, помогать бизнесу), дикую, недобросовестную конкуренцию – жив! И даже развивается, думает о своей миссии. В простом, без патетики, смысле этого слова – просто: “Что мы приносим людям – нашим клиентам и потребителям, что даем своим сотрудникам, что вообще можем сделать в этом мире”. И тихо, без фанфар и шума прессы, делают. Качественную продукцию и услуги, хорошие условия работы для сотрудников, социальные и благотворительные проекты. И об одном только просят “помогателей” всех мастей: “Не надо помогать, не мешайте только, дайте спокойно работать, приносить посильную пользу людям и стране”. Думаю, что если вы читаете эту книгу, и уже добрались до середины, ситуация Вам знакома и понятна. Поэтому,  есть хорошая новость для Вас лично: “Вы не одни (один, одна) такие! Можно опираться на опыт тех, кто также хочет что-то делать и делать хорошо. И самая лучшая новость – в России есть целая когорта вменяемых, эффективных управленце, что позволяет достаточно обосновано надеяться на благоприятный прогноз развития самой России.

Только давайте договоримся об этом не шуметь, потихоньку так говорить, а то, не дай Бог, и тут найдут как кислород перекрыть (Ростовский “вечный” анекдот, я его с детства знаю: “Вопрос армянскому радио: – Есть ли в Ростове хоть одна не перекопанная улица? Ответ: – Есть, но не скажем какая. А то вы и её перекопаете.”)

Наблюдение 3.

Большинство управленцев, с которыми мне довелось встречаться, обладают массой талантов и достоинств, недюжинной интуицией (иначе, как бы Вы добились того, чего добились, причем в условиях, когда все вопреки, а не благодаря). Но я особо выделяю два качества, которые имеют две стороны, как медаль (за героизм и мужество, проявленные в боях с суровой реальностью, а иногда и с самим собой). Причем они противоположны друг другу и ещё самим себе. И соответственно, как помогают и самим управленцам, и нам в совместной работе, так и мешают. Посудите сами (и о себе тоже). С одной стороны, есть вера в свои силы, интуицию, ум, а значит недоверие к любым непроверенным, чужим идеям, привычка их проверять и перепроверять, оставляя за собой право последнего слова и дела. С другой стороны, есть вера в лучшее, в новые возможности, в невероятные достижения! И как их совместить?

Первое качество помогает руководителю и нам с ним вместе тщательно совместно проанализировать все, что происходит в организации и понять, что будем делать (а не вести программы в вольном стиле:”Сделайте что-нибудь”). С другой стороны, иногда масса сил уходит на многократные обсуждения, убеждения во время подготовки проекта и в процессе работы. А потом еще на то, чтобы нам “поймать” то, что “упало”, после “самодеятельности” руководителя(лей) там, где уже было все обговорено и спланировано. То раньше что-то внедрят, то затянут, то не то, о чем договаривались или вообще ничего не сделают. А иногда в процессе тренинга такое выдают… Я себя в проектах порой чувствую жонглером, которому все время новые “шары” подбрасывают или под руку толкают.

А второе качество – вера в светлое будущее – очень здорово помогает добиваться замечательных результатов. Собственно, и помогает произойти нашей встрече. Кто еще будет читать книги и подключать консультанта, как не человек, который верит, что все можно изменить? Но тут, зачастую, тоже есть опасность. От нас ждут чуда, прямо волшебной палочки какой-то. В связи с этим, хочу сделать заявление. Ребята, чудо – это хорошо организованная, кропотливая работа! В которой, действительно, все меняется. Только для этого надо поменять себя, свой бизнес и еще много чего. Мы, консультанты, можем помочь увидеть, куда и как менять, остальное – ваша работа. И она редко укладывается в одну две встречи, это последовательная, пошаговая деятельность, долгосрочный проект. И в нем важно выдерживать сроки и договоренности, отрабатывать навыки, поддерживать нововведения. Ну, если вас интересует конечный результат, безусловно. Помните, у Михаила Жванецкого: «…я вам советую подождать специалиста, договориться с нянечкой и заплатить. Но можно этого и не делать. Если вас не интересует результат!»

Поэтому еще раз сформулируем выводы из этого наблюдения. 1. Мы  работаем на Вас и Ваше дело – в наши цели не входит бороться с Вами за ваше же счастье. 2. Я не фея-крестная, да и Вы, я подозреваю, не Золушка. Чудеса бывают, но их придется делать самим. Причем, для этого надо знать рецепт чуда и его выполнять скрупулезно (найти его можем помочь, а решать и делать за Вас – нет, это тоже входит в рецепт чуда).

Наблюдение 4.

После выхода книги у нас много звонков и писем с вопросами, как можно попасть ко мне на тренинг или получить консультацию по телефону, электронной почте или скайпу. Я очень благодарна всем откликнувшимся – очень приятно ваше внимание, добрые слова и вера в меня. Буду с удовольствием и дальше получать эти письма и звонки. Только хочу уточнить, чем я могу помочь, а чем нет. Я, к сожалению, очень редко пока веду открытые тренинги, где собираются управленцы из разных компаний и городов. И у меня нет такого готового расписания по времени и по месту. Кто организует, тот и «заказывает музыку». Если Вы возьметесь за организацию, я поставлю это в свое расписание и приеду, куда позовете. А так, большую часть времени мы работаем «внутри» компаний на длительных проектах, сопровождая все изменения, помогая внедрению и достижению результатов. И нас целая команда, под разные задачи бизнеса (от коучинга, постановки управления, бизнес-процессов, системы развития и обучения персонала до брендинга,  работы с имиджем и корпоративно-обучающего отдыха). В основном, все базовые тренинги ведем мы вместе с Александром Семеновым, все рабочие материалы формирует и оформляет он. У нас есть проекты, которые мы ведем и по пять, и даже по десять лет. Компании развиваются, появляются новые цели, нужен новый виток роста. Вот мы и помогаем расти быстрее и в правильном направлении. Садовники, в общем.

Еще к одному моему сожалению, консультировать дистанционно и краткими советами я тоже пока не научилась. В таком режиме можем только  провести предварительную диагностику и согласование будущего проекта. Я врач по базовому образованию, к организации отношусь, как живому организму. Кто же его на расстоянии лечит? Руководители тоже относятся (по моей классификации) к живым объектам (правда, они сами в этом часто сомневаются). Поэтому либо сами привозите свой организм к нам на коучинг, либо мы к нему приедем.

Наблюдение 5.

Последнее, краткое. Так часто бывает, что из-за нехватки времени или сил  книгу прочитывают либо не до конца, либо «по касательной». В связи с этим вот что хочу сказать. Читайте, как можете, я рада тому, что вы ее взяли в руки, да еще и откликаетесь. Я не возражаю при личной встрече пересказать Вам живенько и в лицах еще раз хоть все содержание, только вы предупреждайте, пожалуйста. А то я часто «промахиваюсь», апеллируя вроде к уже знакомой информации, а потом оказывается, что руководитель ни сном, ни духом, о чем мы. Еще интересней бывает на тренинге, когда руководитель, пригласивший меня после прочтения книги и сообщивший об этом сотрудникам (иногда даже закупивший для них книги), свежо удивляется какой-нибудь информации, которая в книге есть, и спрашивает, где это найти. Представляете, как мы оба выглядим, когда я должна сказать «В книге»? В одной компании это было на четырех тренингах подряд. Я после этого научилась предварять такую информацию фразой: «Это в книге есть, но лучше я вам сейчас подробнее расскажу и отвечу на вопросы».

Надеюсь, и на свои вопросы ответы вы найдете в книге.

Мой друг и коллега, известный психолог Владимир Ромек, когда идет какое-нибудь мероприятие «с бокалами», затянувшиеся тосты корректно  сворачивает фразой «Так выпьем же за …» Надеюсь, у меня получилось предисловие – дегустация. Помните, каждая наша положительная эмоция и интерес помогает выделению в кровь алкоголя? И мне хочется верить, что в процессе чтения у вас чуть добавилось этого внутреннего алкоголя. Или добавится дальше, это же только начало. Поэтому предлагаю уже произнести: «Так выпьем же за…»  И виртуально поднять бокалы (и даже всегдашние офисные праздничные пластиковые стаканчики) и дальше дегустировать книгу.

И этот, заключительный тост (и мое пожелание), конечно, за ваше процветание, развитие и положительные эмоции! И, конечно, за будущее бизнеса и России!

 

Ваша Татьяна Солдатова.

Кейс

часть 1

Больше года назад, в декабре, к нам обратился Игорь, со-собственник группы компаний, по поводу проблем в их розничной сети продовольственных магазинов. Магазины располагались в двух городах и ситуация там была плачевной. В городе N магазины были уже некоторое время неконкурентоспособными, убыточными, в городе S сеть вообще хотели продавать.  То есть ситуация – сложнее не бывает. Что бы вы сделали на его месте? На что или на кого сделали бы ставку?  Решились бы консультантов привлекать?

Часть 2

Мы, совместно с Игорем, совещаясь по скайпу, приняли решение начать немедленно, почти под Новый год. Во второй половине декабря прилетели к ним – проект стартовал. Ставку сделали на обучение и мотивацию заведующих магазинов. В течение года каждые два месяца мы проводили тренинги и консультации. За это время в компании поменяли руководителей подразделений, сформировали коммерческие отделы. Параллельно быстрыми темпами шло внедрение категорийного менеджмента. Мы помогали поддерживать скорость внедрения всех нововведений, решать неизбежные конфликты, налаживать коммуникацию, формировать у заведующих управленческую позицию, понимание законов развития организации, ставить базовые навыки  управления персоналом, навыки разрешения конфликтов и даже навыки управления стрессом. Естественно, была диагностика и тестирование. Наша задача на первом этапе в основном заключалась в том, чтобы помочь им принять на себя управленческую позицию, и стать полноценными «владельцами» процессов, за которые они отвечают. И обеспечить качественное внедрение новой политики. Я сейчас сухо и коротко рисую яркий, бурный, местами очень эмоциональный и точно очень не простой период нашей совместной работы с компанией. Всего не расскажешь, материала там на отдельную книгу.  На одном тренинге нам сотрудники по секрету сказали: «Мы вас уже боимся. Каждый раз после вашего отъезда начинается столько нововведений, что мы не поспеваем. Правда, и ждем вас с нетерпением. Потому что каждый раз с вами как-то все расставляем по местам и растем». Признаюсь, мы их тоже немного побаивались. Потому что каждый раз не знали, в каком состоянии застанем команды, что еще «вылезет» в процессе изменений. Иногда приходилось в течении нескольких минут принимать решение менять программу тренинга и работать над только что проявившимися проблемами. А руководителю, Игорю, я все время сочувствовала. Во-первых, он взял на себя координацию проекта и разрывался между двумя городами со всеми этими изменениями. А во-вторых, присутствовал на всех тренингах и консультациях (и командных, и управленческих – 2 – 3 раза подряд, где информация зачастую повторялась, а вот накал страстей и эмоций всегда был нешуточный), плюс мы с ним общались каждую свободную минуту, постоянно обсуждая, решая, собирая идеи.

Я, правда, и нам самим тоже сочувствовала, потому как работа была невероятно интенсивной, а разница в часовых поясах – много часов  не в нашу пользу. Приходилось по ходу адаптироваться ко времени и климату и все время держать во внимании малейшие нюансы происходящего, ошибки или промедления могли дорого обойтись компании. Надо отдать должное Игорю и всей команде: сроки выдерживались, последовательность была, договоренности выполнялись (по большей части, с некоторыми отклонениями в сторону особенностей один и два, о которых я писала выше, но без этого не бывает). Как вы думаете, чего удалось добиться за год? Попробуйте предсказать в количественных и качественных показателях.

Часть 3

Последний этап работы в проекте был через год. Только мы приехали уже после Нового года, 10 января, и сначала работали в городе N, потом в S. С Игорем до этого поговорили, естественно, и знали, что сработала сеть не просто хорошо, а очень хорошо. В городе N все магазины вышли на хорошую прибыль, а новогоднюю компанию прошли с результатами, которых даже сами не ожидали. В городе S и того круче. Сеть, которую хотели продать – сама взяла город. Обороты выросли втрое, конкурентов потеснили основательно. Началась подготовка к покупке магазинов прямого конкурента. Точные цифры я называть не буду, в данном контексте это не совсем корректно. В вопросе я вас немного провоцировала включиться, поломать голову над этим.

Но, что удивило, и что даже мы не могли предугадать –  команды пришли на тренинг в странном состоянии. Притихшие, уставшие, без блеска в глазах: «Да, Новый год пережили … Да, мы молодцы … Что хотим на тренинге? - Не знаем, чего-нибудь новенького … (с понижением интонации в конце фразы почти до шепота и тихого сползания под стул). Такой после новогодний подарок тренерам – команда «Утомленные успехом». Вот угадайте, что мы сделали? Всю технологию описывать не буду, но вначале помогли отреагировать агрессию и усталость от «постоянного повышения эффективности», а  потом дали задание подвести итоги за год, описать свои достижения. И личные, и команды, и компании. Я таких счастливых лиц, таких сияющих глаз, какие были на докладах групп, давно не видела.

Игорь потом говорил, что он сам только на тренинге смог окончательно оценить и результаты работы команд, и свои собственные (мы-то его видели со стороны, он действительно очень изменился и в стиле управления, и в принятии решений, в уверенности, и особенно в мастерстве переговоров). И еще он увидел, как много значит в управлении, в мотивации хорошая и своевременная оценка достижений. Ниже приведен их перечень побед, «снятый» с флип-чарта, без купюр (мы его сократили – не помещался в кейс). Когда прочитаете, сделайте свое предположение, чем окончился тренинг? И пора ли завершать проект?

Результат обсуждения групп: «Достижения за год».

Личные:

Повысился уровень профессиональной квалификации

Получается планировать свой рабочий день, ставить приоритеты

Достижение эмоционального равновесия

Умение правильно ставить задачи

Умение строить отношения, решать конфликты

Приобретение опыта

Уверенность в себе и в будущем

Увеличение возможностей и роста

Социальная мобильность

Умение анализировать и прогнозировать

Карьерный рост

Желание лучше работать. Учиться. Больше знать

В компании:

Стабильность в компании

Повышение финансовых результатов

Чувство команды

Поддержка, чувство плеча, взаимопонимание

Автоматизация, усовершенствование, новые программы

Внедрение инноваций

Рост, развитие компании

Поменялся стиль управления

Эффективные новые структуры

 

На рынке:

Узнаваемость на рынке

Предоставление рабочих мест на рынке труда

Значимость в обществе. Благотворительные акции

Трепет, волнение конкурентов

Увеличение доли рынка

Признание покупателей

Стабильное положение на рынке

Расширение компании

Конкурентоспособность  

  

Часть 3

Тренинг (тренинги, я вам сразу опыт двух городов сложила, разница лишь в том, что в городе S, где результат круче, народ был совсем не живой, реанимировали дольше) прошел очень конструктивно, была создана система задач на будущее, особенности мотивации «лежащих на печи» сотрудников ( по метафорической игре  об Илье Муромце), проведена ревизия управленческих инструментов и еще много чего успели «на одном дыхании».

Кроме того, нам пришлось поменять билеты и задержаться, чтобы еще поработать со следующим звеном разросшейся за год команды в городе N. Но заведующие сами настояли, обратились к руководству, чтобы началось такое обучение.

Так как вы думаете, на этом завершился проект? На самом деле, были заложены (самими участниками) цели второго этапа – осознанное внедрение и развитие стандартов работы (их начали внедрять на первом этапе), постановка навыков и умений обучения персонала, передачи знаний, развитие управленческого мышления и способы действия. Определили период – год. И наметили продолжение консультативной и тренинговой работы. Только еще подключилось второе звено управленческого резерва, потому что открывается теперь 1-2 магазина в месяц. Плюс заложена работа с управленцами высшего звена и другими подразделениями, потому что надо этот опыт внедрить во всей «большой» компании. Помните старый анекдот, когда джин выполнял желания американца, француза и русского на необитаемом острове? Американец с французом попросили по бутылке любимого алкоголя и домой, а русский, последний загадывавший желание, «ящик водки и этих двоих обратно». Вот и нас так. Будем еще летать и летать к ним. Причем, несмотря на трудности, с удовольствием – результаты радуют. А если они вам кажутся радужными и нереальными, вчитайтесь еще раз. Целый год сложной напряженной работы, не столько нашей, сколько самой компании. И еще год впереди. А захотите проверить (я ведь не стала даже города называть), обращайтесь, мы вам дадим контакты – расспросите напрямую. Управленец управленца всегда лучше поймет.