Для тех, кто собирается к нам на коучинговые уикенды и коучинговые сессии, а также для тех, кто еше не читал книгу и хочет принять решение читать ли ее вообще, помещаем  еще один отрывок из книги, посвященный проблемам коучинга и обучения в организации. Это статья из “вести” Татьяны Солдатовой с практическим кейсом под интригующим названием “Что не учёл Наполеон или причины поражения великих стратегий”.

Что не учёл Наполеон или причины поражения великих стратегий

На базаре продается скакун, который стоит в 10 раз больше всех остальных коней. Ходжа Насреддин спрашивает у продавца: «Почему твой конь такой дорогой?»

- Потому что он скачет в 10 раз быстрее всех остальных и значит, в 10 раз быстрее примчится к цели.

- А если он поскачет в другую сторону, значит, он удалится от цели в 10 раз дальше?

Хозяин подумал и сбросил цену на скакуна.

Анализ управленческой ситуации в России и за рубежом говорит о том, что ключевой проблемой сегодня становится конфликт между стратегией и возможностью ее реализации. Очень сильно изменилась ситуация в деловом мире: сегодня не работают или дают малую эффективность традиционные технологии управления, мотивации, планирования, представления о структуре организации. Другое время, другая скорость, другие технологии.

Во многих организациях, с которыми нам доводилось встречаться, руководители повторяют одну и ту же ошибку. Они задумывают стратегию, воодушевляют людей, а затем начинают прописывать жёсткую структуру управления, чётко регламентированные функциональные обязанности, увлекаются процессом администрирования. И… волна гаснет, энтузиазм заканчивается, стратегия реальная очень отличается от задуманной.

Что происходит? В какой-то момент руководитель успокаивается (уже есть эффект включённости людей, есть реальные результаты) и переносит внимание на форму, забывая, что содержанием являются люди с их талантами, склонностями и уровнем профессионализма.

Любая перестройка организации под новые задачи сродни полостной операции (вот не даёт покоя мне мой медицинский опыт, «ушки» везде выглядывают): если мы что-то разрезали и поменяли внутри — необходимо восстановить все связи (нервы, сосуды) и зашить разрез, восстановив целостность кожи, её возможность защищать внутренние органы от внешних воздействий.

Под новую стратегию (а в условиях динамичного рынка и жесткой конкуренции она должна постоянно видоизменяться) необходимы новые способности сотрудников, качественно другие профессиональные навыки, новые связи между подчинёнными и руководством, новый способ контакта с окружающей действительностью (товар, услуга, бренд и т.д.).

Основное правило организационного строительства: все части структуры должны взаимно поддерживать и взаимно усиливать друг друга, создавая прочность всей конструкции. Если этого нет, начинаются перекосы, сбои.

Организм организации (простите за тавтологию) лихорадит, появляются больные органы, паразитические структуры (аналог раковых клеток). Продолжая физиологические сравнения, можно сказать, что падает корпоративный иммунитет, а значит, снижаются защитные силы и адаптация к внешней (конкурентной!) среде.

Наши управленческие технологии до сих пор очень близко стоят к первой известной в истории управленческой матрице Наполеона (см. подробнее книгу С.В. Шекшни «Лидерство в современном бизнесе»). Великий император классифицировал своих приближенных по двум качествам: ум (У) и энергичность (Э). Получалась простая функциональная матрица. Если у военачальника наличествовали оба качества (У+, Э+) — он получал статус генерала-полководца. Если был проявлен только ум (У+, Э – ) — это штабист. Энергичные, но, мягко говоря, не очень интеллектуальные (У–, Э +) — возглавляли пехоту. Остальных (У –, Э –) Наполеон предлагал… расстреливать.

Зачастую по такой же матрице действуют наши управленцы. Сами они изо всех сил культивируют в себе железную волю и недюжинный ум, сотрудников подбирают и сортируют по похожим качествам. А от неподходящих избавляются приемлемыми в мирное время средствами. Но при этом умных и энергичных всегда не хватает, или они как-то мутируют, а зачастую просто уходят в другие организации. Набирать всё время новых – очень накладно.

Комметарий: Подсчитано, что при уходе рядового сотрудника, организация теряет от одного до трёх-четырех его месячных окладов, а при уходе менеджера высшего звена – двенадцать и более.

Что же не учёл Наполеон и его современные последователи? В матрицу необходимо внести ещё один очень важный параметр — обучаемость. Человек тем и отличается от животных, что у него всю жизнь адаптационные программы открыты и развиваются. Поведение человека формируется в заданном направлении, если правильно создать условия и использовать принципы обучения взрослых и поведенческой психологии.

Вопрос в том, как, кому, когда и в каком направлении их развивать, чтобы люди, как быстрые скакуны не умчались в противоположном направлении от стратегии организации.

Начинать развитие, естественно, необходимо с главного действующего лица — руководителя. От его видения, чётко простроенного образа будущего зависит, без преувеличения, вся судьба организации. Во многих зарубежных и московских компаниях, а сейчас уже и в ростовских, с руководителем работает внешний независимый советник — коуч (специалист, помогающий правильно ставить и достигать цели).

Почему внешний?

Человек, находящийся внутри организации, а, тем более, в подчинении у данного руководителя, не может дистанцироваться от проблем и зависимости, объективно выйти в независимую позицию, стать «над ситуацией».

Почему коуч?

Специалисты этого профиля не дают готовых рецептов и не навязывают своего мнения. Владея специальными инструментами постановки вопросов и проектирования, они помогают руководителю (который лучше любого консультанта знает свой бизнес и несёт только своё, уникальное, присущее ему видение) раскрыть его потенциал. Ведь рискует своими деньгами и своей организацией всегда сам руководитель.

Может ли руководитель делать это сам? Конечно, может и обычно делает. Вопрос только в качестве и времени, а значит, в эффективности. Но коучей на всех не напасёшься, да и коуч коучу — рознь, его ещё подобрать надо. Поэтому мы дадим в первом приближении инструменты для самокоучинга.

На сегодняшний день существует множество направлений и технологий коучинга. Но все они объединяются четырьмя базовыми этапами: постановкой цели, проверкой реальности, выстраиванием путей достижения и собственно достижением (он ещё именуется этапом воли).

Одно из базовых отличий коучинга от всех видов консультирования является ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Мы в нескольких письмах «погуляем» по этим этапам. Хотя, если подумать, все наши письма – «коучинговые». Мы только и делаем, что «ставим» на Ваш потенциал.

Комментарий: Тема моего диплома по коучингу звучала таким образом: «Русский стиль экзистенциального коучинга». Витиевато, но, согласитесь, красиво.

В российском варианте часто выделяют ещё нулевой или базовый этап – доверие. Правда же, это очень по-русски? «Ты меня уважаешь? Ты мне доверяешь?». Но, если серьёзно, то без доверия действительно очень сложно по-настоящему разбираться с целями. В самокоучинге Вам необходимо доверие самому себе. А, чтобы принять инструменты коучинга, доверие ко мне. Если его пока нет, я предлагаю выделить мне кредит Вашего доверия и поработать в коучинговых сессиях прямо сейчас. Готовы рискнуть? Приступаем к этапу работы с целями.

Прежде всего, запишите в одном-двух предложениях свою цель через определенный промежуток времени и обязательно от первого лица. Например, я Иванов Иван Иванович в декабре 2000-какого-то года — президент транснациональной корпорации «Иванов и К».

Не забудьте критерии к цели. Главный критерий — цель должна бросать вызов. Маленькие цели не дадут энергии, не будет интереса, определенного куража. А куда без этого? Кроме того, цель должна быть:

· актуальной (точно соответствовать запросу рынка)

· очень ясной (все параметры понятны, описаны, визуализированы)

· измеримой (сколько, насколько, почём и т.д.)

· определённой во времени (как у Маяковского: «Сегодня Зимний брать рано, послезавтра — поздно. Значит — завтра», помните, чем это закончилось?)

· экологичной (прежде всего с собственными внутренними возможностями: здоровье, профессиональной компетентностью, эмоциональными пристрастиями, духовными потребностями, личной жизнью, а потом уже внешней среде),

· согласованной с окружающим миром (регион, культура, потребители, конкуренты, рынок и т.д.),

· и, наконец, юридически оправданной.

Затем нарисуйте звезду целей и распишите критерии достижения по каждому лучу (в книге на этом месте рисунок, но он, к сожалению, не переносится, поэтому, рисуйте пятилучевую звезду и расставляйте полюса по порядку от “верха” – знания).

Звезда целей

Знания

Структурный

Эмоциональный

Материальный

Идеологический

Первый вопрос, который у Вас наверняка возникает: «Откуда я знаю, что будет со мной и деловой средой через три года? Мир так изменчив!» Ответ: Да, действительно, Вы не можете знать точно, что с Вами будет. Но Вы наверняка знаете, где Вы хотите быть. Не привязывайтесь к реальности и пойдите за желаниями. Поэтому представьте, что мы встретились с Вами через три года, и Вы мне рассказываете, чего Вы достигли и как Вы это сделали. Там Вы уже всё знаете, не так ли?

Начинайте с любого полюса, который Вам сейчас ближе и понятней.

Материальный полюс включает в себя личные и корпоративные финансы, недвижимость, имидж, здоровье (свое и сотрудников, как физический ресурс).

Структурный полюс : структура организации (кто? когда? за что?), структура связей между подразделениями. Начинайте с себя, попробуйте описать свой рабочий день и неделю в желаемом будущем. Справитесь?

Полюс знаний: какие знания, опыт, технологии помогли Вам прийти к Вашей цели и составляют Вашу уникальность и уникальность организации, в чем Вы лучшие?

Эмоционально-личностный : что поменялось в Вас, Вашем характере, эмоциональном состоянии, какой эмоциональный климат, корпоративная культура, нефинансовая мотивация сотрудников Вашей организации.

Обратите внимание на очень важный полюс — ценностно-идеологический . Расстановка приоритетов и выбор в реальном режиме времени будут зависеть от Ваших принципов и ценностей. Какая основная идея и миссия у вас? И ключевым моментом будет Ваш внутренний текст и слова, которые Вы скажете себе и людям, когда достигнете цели.

Если честно, то это очень объемная и серьезная работа, её стоит выполнять в несколько этапов — от более общего к более конкретному. Представьте себе, что Вы рассматриваете свою цель в бинокль, постепенно её приближая.

Звезда руководителя должна быть всеобъемлющей , включающей все цели, всю бизнес-систему организации. В этом основной секрет стратегического планирования. Если кто-то из сотрудников видит раньше, больше или шире Вас — Ваши белые пятна на карте организации заполнит за Вас кто-то другой. Чем больше подробностей в описании будущего организации и Вашей личной жизни, тем легче превратить предвосхищение будущего в управление им.

В своей работе по сопровождению развития бизнеса организаций мы всегда работаем только в этой логике. Мы стараемся не прикасаться к организации и не брать заказы на разовые или навыковые тренинги (например, продажи, переговоры), пока руководитель не создаст своё видение будущего, хотя бы в первом приближении. Без этого непонятно, кто, куда, и зачем развивается. Только затем мы работаем с командой в групповом коучинге и проектных технологиях, добавляя знания и навыки по вопросам психологии управления и эмоциональной компетентности.

Такой подход даёт возможность создать в одном времени единую реальность, высокий уровень доверия и понимания. А главное — появляется встроенность личных целей в корпоративные, когда никто не «скачет мимо цели».

Такой способ управления через цели, по нашему опыту, является наиболее эффективным как в работе со стратегическим планированием, так и с конкретными целями, такими как повышение уровня продаж, сокращение сроков выпуска продукции, оптимизация бизнес процесса.

У нас одномоментно в проектных тренингах может присутствовать от двух до двухсот человек, что по закону перехода количества в качество дает высокий уровень эмоциональной включенности, креативности и приверженности компании и ее целям.

Великий Наполеон мечтал о мировом господстве. Наверное, похожие цели ставит каждая уважающая себя компания: найти свою нишу и занять приличную долю рынка, стать лучшими в мире. Но в своё время стратег не учел, что в человеческой природе заложен генетический фактор обучаемости. А, следовательно, способ достижения может быть более экологичным — не через военные действия и расстрел неугодных, а через развитие собственной уникальности и уникальности организации.

В следующих письмах мы продолжим разговор о преимуществах построения великих организаций, о том, как исследовать реальность по отношению к цели, сделать желаемую стратегию возможной.

Но, только, пожалуйста, осторожно загадывайте желания — они ведь сбываются!

Кейс

Производственная компания средних размеров. Директор – Пётр Николаевич, 47 лет. Перед сезоном сделаны серьёзные сложения в рекламу, укомплектацию и обучение отдела продаж, мотивацию управленцев всех звеньев. К середине сезона действительно высокий уровень продаж, но не справляется производство, сроки выпуска затягиваются, становятся дольше, чем у конкурентов. Соответственно потери наработанных клиентов и прогнозируемое падение повторных продаж. В условиях высоко конкурентного рынка ситуация критическая. Емкость производства ограничена, модернизировать в середине сезона практически невозможно. Бюджет тоже не резиновый. Есть ли какой-то выход или стоит смириться с потерями и готовиться уже к следующему сезону, учтя ошибки этого?

2 часть

В этой ситуации ещё надо учитывать личность самого Петра Николаевича. Он человек жесткий, умный, просчитывающий все хитрости сотрудников на несколько шагов вперёд (он так о себе говорит), без излишних сантиментов, рачительный — лишнего не заплатит. Нерадивых «расстреливает на месте» – лишает премии, увольняет — «наполеон», в общем. Рассчитывать в этом случае на ресурсы преданности делу, сознательности, веры в харизму руководителя у сотрудников не приходится. На управленческую команду производства тоже надежды мало: они, в основном, люди старой закалки, рисковать своей «шкурой» почём зря не будут, уверенны, что ни их самих, ни их сотрудников не изменишь — штабисты, одним словом. По опыту знаю, что остаётся «пехота» — непосредственные исполнители, рабочие. Хоть опыт проверенный, даже мне страшновато предложить это Петру Николаевичу — Бог его знает, кого он в этот раз решит «расстрелять». Но терять в этом случае нечего именно ему. Мне-то что, на самом деле, до его прибыли и потерь? Поэтому терпеливо пережидаю все наполеоновские речи о необучаемости, ленивости, «только в деньгах заинтересованности» «пехотинцев». И предлагаю тренинговую сессию организационного развития непосредственно для рабочих. Как умный и умеющий считать товарищ, он быстро понимает, что это уже вопросы нашей компетентности, а его риски не так уж велики, и соглашается. Взамен я беру с него клятвенное обязательство, что цели перед рабочими он озвучит сам, что репрессий не последует, и что действительно выполнит свои обещания и внедрит предложения. Но, согласитесь ситуация та еще.

3 часть

В назначенное время собирается человек сорок рабочих, управленцы. Петр Николаевич произносит пламенную речь, что надо «усилить, поднажать, расширить, углубить и тем самым сократить». Видит выражения лиц работников и быстро откланивается. За ним шагом ансамбля «Березка» (кто-то помнит скользящий, без единого видимого движения «ручеек» наших красавиц?) удаляются управленцы. Мы с коллегой остаёмся один на один в клетке с «тиграми, которым мясо не докладывают» (это уже из Хазанова, а то ещё подумаете что). И тогда уже я произношу свою речь, не столько пламенную, сколько по возможности честную и объективную. Я говорю о том, что ни они (работники), ни мы (консультанты) не можем изменить многие параметры этой ситуации, в частности оснащённость производства и оплату. Но они трудятся здесь по восемь и более часов и это – большая часть их жизни. Это их руками создаётся то, что приносит прибыль предприятию и пользу людям. И честно и правильно по отношению к своей жизни будет либо уйти туда, где лучше (хорошо, что меня не слышал Пётр Николаевич!), но зарплаты-то по отрасли известны, либо сделать то, что от них зависит, чтобы было лучше здесь. И озвучила гарантии, того, что их услышат. Потом мы им предложили в виде метафоры обозначить, на что похожи поставленные перед ними задачи (надо было снять накопившееся раздражение и сопротивление). «Папа Карло и Буратино», «дурдом «Ромашка» и «бред сивого кобеля» — были едва ли самыми мягкими из них. Уже затем был организованный по поэтапной технологии мозговой штурм и … Вот не поверите: три часа работы – и более ста очень конкретных предложений (вплоть до того, где и что переставить), плюс сорок замотивированных исполнителей. Из этих предложений только два были «бытовых» — организовать питание и комнату отдыха. Срок выпуска продукции действительно сократился до приемлемого. Вот и думайте, обучать или «расстреливать».