Тему квадратного стола, который появляется после некоторого перерыва (всё больше решали «квадратные проблемы» в организациях) можно обозначить широко и умно: «Ошибки, возникающие при разработке и внедрении системы мотивации. Острые углы красивых организационных структур и подводные рифы в море инноваций».

Тема навеяна последними встречами с руководителями, а также вопросами «Ростовского бизнес журнала».

Возможно, я выскажу крамольную мысль, но, если вдуматься, она отнюдь не оригинальна. До тех пор пока мы не занимаемся мотивацией самих собственников и управленцев, заниматься мотивацией сотрудников бесполезно или, по крайне мере, слабо эффективно. Я имею ввиду, в первую очередь, мотивацию к развитию профессиональных управленческих навыков по мотивации персонала.

Первая и главная ошибка и руководителей и консультантов заключается именно в этом. Следствием ее (а для управленцев мотивацией от обратного) является и кризис власти, и упущенная прибыль, и потери времени, и потери здоровья – руководителей в первую очередь. Главным осознанием управленческих тренингов является то, что на западе называют «синдром управленца в песочнице», а мы нашли ему русский аналог «героизм в коротких штанишках». Наши управленцы практически тянут весь воз проблем на себе, решая сложнейшие задачи в невероятных условиях, попутно подменяя своих сотрудников и показывая им «посмотрите на гения за работой – учись, сынок, пока я жив». Но реально они делают то, что давно умеют, зато не делают того, что должны – управлять. Кризисы, завалы, героизм – отсюда.

Второй типовой ошибкой является то, что не учитывается динамическая природа мотивации. Она не может быть одна и на век. Мотивированность сотрудников (и управленцев) меняется в зависимости от стадии развития организации (в начальных стадиях одна, в зрелых совсем другая), периода развития – инновационная фаза или поддерживающая, от целей и типа задач. На каждом этапе есть свои закономерности и приемы мотивации.

Третья ошибка (по встречаемости очень частая) – недоучет личностных особенностей мотивации. Хотим – не хотим, люди есть люди, механистичность здесь не проходит. Здесь есть постоянная константа – индивидуальные предпочтения, и переменная – стадия развития человека относительно профессиональных задач. Даже самый опытный и преданный сотрудник, попадая в новый проект или решая новую задачу, требует совсем другой мотивации и стиля управления, чем был до этого.

Четвертая – система мотивации редко коррелирует напрямую с целями компании. Как ни странно, людей мотивируют к хорошей работе, а не к достижению целей (не задач!), а это не совсем не одно и тоже.

Ну и пятая, о которой я даже боюсь говорить, потому что сама идея всегда на слуху и в красивой теории, а на практике – мало кто понимает, как воплощать ее в реальности. Люди, вне зависимости от индивидуальной мотивации и характера работы, при прочих равных условиях гораздо более высоко мотивируются, когда видят смысл (миссию, извините за выражение).

Это самые первопричинные ошибки, из них вытекает множество других, таких разных и индивидуальных. Вряд ли я смогу дать совет из разряда «сделай сам». Руководителю необходимо «ставить подчерк», советами тут не обойдешься. Даже если Вы руководитель крупного холдинга с развитой службой персонала, мотивировать свою управленческую команду приходится по тем же законам. Я за то, чтобы приглашать специалистов или получать профессиональные знания. Если, конечно, интересует результат.